篇一：企业发展研讨会发言稿
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(公司发展的研讨会发言稿
综合部既是综合管理部门，又是具体的办事机构，既要协调方方面面，又要服务上下左右，工作关系千丝万缕、错综复杂，担负着上情下达、下情上报、对外交往和后勤服务等繁琐工作，处于协调机关各部门、连接领导和基层的枢纽地位,这就要求综合部工作人员具有较高的政治敏锐性、较准确的预见性，较丰富的工作经验。
当前，车辆公司体制改革的不断深入，进一步要求我们综合部门必须解放思想，拓宽工作思路，转变工作方式，创新工作途径。适应经营工作发展的需求。
首先要创新服务理念
工作创新源于理念创新，实践证明，综合部成功有效的工作方法是在总结经验的基础上，不断完善和提高的。当前更需要针对新情况、新问题，树立以服务于公司生产经营工作为中心、以人为本、认真贯彻全局多元会议精神，弘扬传统与开拓创新相结合的新型服务理念，以创造性思维去思考和实践，不断提高执行力和整体工作水平。
创新服务理念就要转变思维方式，从原来的“领导交办，办就办好”的思维方式向“怎样去办、怎样办好”的方式转变，围绕中心工作，做好工作计划，有安排、有落实、有督查、有督办，保证工作有条不紊，落到实处。
创新服务理念还要强化效率意识。综合部是一个经营单位的核2心部位，每个人员工作效率的高低对于整个单位工作的成效起着决定性的作用。因此，综合部人员必须增强时间观念，保持高节奏运转的工作态势，强化雷厉风行的效率意识，不断降低各项服务工作中人、财、物的成本，营造严谨求实的工作氛围，真正把综合部的工作提高到一个新的水平，实现效率和效益的有机统一。
创新服务理念还要强化协调意识。协调的目的在于统一认识，统一步调，严格纪律，帮助领导解决日常工作中出现的扯皮、推诿现象，提高工作效率，确保工作顺利实施。
其次要创新服务方式
重点是突出服务的超前性、全局性和针对性，实现服务方式的三大转变：首先是由被动服务到主动服务转变。“凡事预则立，不预则废”，综合部应立足于对事物发展的超前把握，对有关工作早考虑、早研究、早动手，努力在被动中争取主动。尤其应当在增强政治敏感性上体现主动服务，在重大问题上发挥主心骨作用；在增强工作的计划性上体现主动服务，做到长计划、短安排，计划性和灵活性相结合；在增强辅助决策的科学性上体现主动服务，为领导决策提供充分、准确的依据。
其次是由决策的单项服务到决策全过程的服务转变。综合部的服务工作不能只为决策提供单项服务，还应该体现在决策前、决策中、决策后服务的全过程。决策前要拿出高质量的参谋预案，准确、及时、全面地向上级反映情况，提供决策建议；决策中要进行高水平的综合协调，理顺各方面的关系，严格把好决策中的各个关3口；决策后要高效率地抓好贯彻落实，使上级决策变成各部门和广大干部群众的实际行动。
第三是由一般性服务到优质服务转变。优质服务应当是一流的服务，优质服务不仅仅体现在上传下达、办文办会上，更应体现在推动科学决策、完善决策上，体现在当高参、设大谋上。要把服务于全局的中心工作和服务于干部群众作为工作的出发点和落脚点，把“参与政务”、“管理事务”、“搞好服务”三大职能统筹兼顾，合理安排，做到调研围绕中心转，协调围绕领导转，服务围绕大家转，信息围绕决策转，从而使工作目标更明确，重点更突出；要紧紧围绕公司的总体部署和中心工作，狠抓那些带有全局性和根本性的问题，把领导关注的问题、群众关心的问题找准，并提供切实可靠的.解决预案，促成问题的解决。特别是要善于突破原有的思维定式以及传统观念的束缚，做到能办大事，会办难事，敢办新事，创造性地开展工作，为领导排忧解难。
第三要创新服务机制
服务机制的创新，是综合部工作创新的重要内容。综合部要从建立和完善各项工作流程、标准和规范入手，进一步理顺关系，形成统一协调的工作程序，做到事事有人管，人人有专责，使每一项工作落到实处。创新服务机制，必须处理好两个关系。
首先是全面与重点的关系。综合部工作无小事，不可出现一点纰漏和闪失，综合部工作人员要有大局意识、全局意识，必须以高度负责的精神做好每一项工作，高标准、严要求地处理好每一件事4情。同时，又要抓住主要矛盾和重点工作，在工作精力、力量配备上有所侧重，花更多的精力搞好政务服务，这是综合部工作的重中之重。
其次是对上服务与对下服务的关系。对上级服务和对下级服务是一致的，都是综合部的重要职责。在为上级服务的同时，更应突出为中层、为职工服务，这也是改进工作作风的必然要求。综合部的工作人员要带头实践“五个概念”，对上，要尊重而不盲从；待下，要以礼、以诚相待，不要盛气凌人，欺上瞒下；其次要协调好内外关系，外求支持协作，内求团结向上。要重视同上下级加强联系和沟通，通过信息反馈、工作交流、请示报告等向上汇报工作；要通过深入基层、调查研究、工作指导等形式多接触基层的同志，多了解他们的疾苦，并力所能及地为他们解决实际问题。
我坚信，新的一年有公司领导班子的正确领导，有主管领导的支持理解，由各部门的通力配合，我们综合部一定能够在三个创新上有所突破，一定能够进一步发挥好服务、协调、参谋、管理的职能作用，为公司实现发展目标作出积极的贡献。
最后，我也借此机会代表我们综合部全体人员，向一直关心、理解、支持、帮助综合部工作的各位领导和各部门同仁表示衷心的感谢！
谢谢大家！
篇二：企业发展研讨会发言稿
企业发展研讨会发言稿
各位领导、各位同事下午好：
今天，我很荣幸在此参加公司某某年战略工作研讨会，通过这次会议，总结过去、统一思想、确定方向、制定目标，集大家智慧，共商公司未来发展大计。下面我就自己所看、所想做一发言，不当之处请领导批评指正。
一、公司当前现状分析
去年到现在我们有很多经验值得总结，有很多成果值得珍藏：虽然我们工作中有很多缺点和不足，但整体上，过去的时间对于佳馨物业来说是可喜的，是成功的，更是发展壮大的时期。一年多的时间，我们先后顺利完成鸿志东方名城2期3期交房及区域的绿化，开办香港卡顿香薰洗衣店，完成农林公司苗木种植管理，接管鸿玺台物业服务等。同时，经各方面努力，佳馨物业将在未来拓展更多业务，也会为员工提供更多的工作发展机会。
1、职工思想状态。表现为：一是多数职工看到、认同集团美好前景，并同时感受现阶段工作之艰苦，这与几年前在职工中普遍存在“三多”、“三少”的情况形成鲜明比对，。二是少数部门、部分中干还缺乏有效的沟通，导致信息失衡、政令不畅，工作上相互推诿、扯皮的事情多，有些部门还存在本位主义思想。
2、内部管理方面。传统、经验和人为管理占主导地位，与现代企业管理存在一定的差距。一是有些职能部门对国家相关政策认识理解还存在一些误区，以至于在执行政策上有偏差，职工怨气大，存在潜在的不稳定因素。二是还存在执行力不强，政令不畅通的情况，有些部门劳动纪律松懈，上班
干私事，上网打游戏随处可见。三节约意识差，浪费现象严重，长明灯，长流水，高能电器随意使用的现象时有发生。
四、公司发展的基本面
公司的发展不是一蹴而就的，佳馨物业的长久繁荣昌盛需要我们每个人精心呵护，来不得半点掉以轻心、半点糊里糊涂。战略决定方向，细节决定成败。我们公司要持续发展，需要我们每个人每天每月每年兢兢业业，同心同德，创新进取。
完善教育培训机制，宣扬集团文化
我们常说“做事先做人”，它就是指要成就一番事业，首先要有好的品德。古人说：“人之立身，所贵者惟在德行”。品格如同树木，名利如同树荫。我们常常考虑的是树荫，却不知树木才是根本。的确，学会做人是成事之道，人品人格是谋事之基。我们既然以“人”的身份在人世间生活，首先从本质上讲是“人”，所以一个人若要成功，首要问题就是学会做人，如果连做人都不会，怎么能把事做好呢？比尔·盖茨曾说过：“我把人品排在人所有素质的第一位，超过了智慧、创新、情商、激情等，我认为如果一个人的人品有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”广东今日集团总裁何伯权说：“我们用人的原则是德才兼备，以德为先。打个比方说，品德就像火车的方向、路轨，才能就像马力。如果方向、路轨偏了，马力越大，造成的危害也就越大。”相信，没有好的人品，是难以成就好品质的产品的，而我们的产品就是服务与管理。
服务要有优良品质，靠的是大家齐心协力、认真负责，也就是说品质是靠各位员工做出来的。没有好品质，品牌就是无源之水、无本之木。有了过硬的服务，我们才能全力创品牌、创名牌。
当然，我们公司绝大多数人都有好的品格。他们懂得尊重别人，懂得互谅互让，懂得爱护集体，懂得勤奋努力，懂得齐心协力。不因小事而毁誉，不因私利而废公。我们物业公司推行的理念就是集体、家庭式工作，工作不分你我人人有责，把公司当成自己的家去爱，把公司的事当成自己的事来做，工作开展才会顺利、高效；我们需要这样的人，欢迎这样的人，我们要造就更多的这样的人！能力固然重要，人品同样不可或缺。品德好的人总是能赢得人缘和信任。有了人品做航标，你的人生之舟就能乘风破浪，到达成功的彼岸。
建立完善管理制度，不能形同虚设。
企业要发展，靠的是员工，仅有几个领导是不可能的。所以，要管好员工不能单单靠人管，仅靠领导管理肯定也是不行的，要利用完善的制度来管理。开办企业的目的，其实不是急于要赚钱，而是增加社会就业，让更多的人都赚到钱。只有大家齐心协力，努力工作，我们才能都有钱赚。因此，工作中，要时刻注重与员工的沟通交流，了解员工真实思想，批评与表扬、惩罚与奖励要向对应，不能偏离失衡，只考虑公司利益而忽视员工利益。
3.企业与社会双赢。社会要发展，企业的贡献不可或缺。企业要对社会发展献一份力，树立良好的社会形象。最终使社会上更多的人拥护我们、支持我们。
第三个字------和
和，就是和睦和谐。
《诗经》说：“谦谦君子，赐我百朋”。有一首歌唱道“团结就是力量---这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强。”团结就是力量，这句话至今是许多企业里的座右铭。
团结就是力量，团结，一切困难都可以迎刃而解。一个集体如果不团结就是一盘散沙。一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。俗语说，人心齐、泰山移。只有心往一处想，劲往一处使，公司才会持续快速和谐健康的发展。另外，要和睦，必须讲纪律，必须有纪律。我们的纪律表现就是集体的面貌，集体的声音，集体的动作，集体的表情，集体的信念。和，主要注意以下三点：
1.家庭要和睦。家庭是社会的细胞，和睦的家庭会使你安心愉快的工作。我们每天忙忙碌碌，回到家里却又吵吵闹闹，会使一个人身心疲惫，肯定会影响到工作。一个成功人士都有一个和睦的家。希望大家处理好家庭关系。。。。。。
2.班组要和睦。同事之间若有良好的关系，决对有利于你的工作和健康。建议有些员工用心处理好同事关系。闲谈莫论人非，静坐常思己过。在和同事相处的过程中，要始终以此为准则。同事之间还要互谅互让、互帮互助。相信你会和同事的关系相处得非常融洽。。。。。。
3.社会要和睦。人是社会的人，离开了社会，人是无法生存的。所以，我们要和每个人、每位业主搞好关系，让所在之处成为我们成长的土壤。。。。。。
花放梅稍生意满，春归柳苑鸟声和。让我们牢记品、赢、和三个字，努力实现物质和精神双丰收！
衷心祝愿各位领导身体健康，合家欢乐，生活美满！
二、公司的优势。依托果园港战略地位的优势，即“43261”优势，4—占地平方公里，3—通过能力3000万吨，2—集装箱200万标箱，6--散杂货600万吨，1—商品车100万辆），16个泊位，前港后园，内河最大的水、铁、公联运港，总投资超过100亿元。
地理优势：“30515”，30--距重庆朝天门约30公里，5--距渝怀铁路鱼嘴中心站5公里，15--距江北国际机场15公里，绕城高速横贯港区，在交通、地理位置方面拥有得天独厚的优势，货物在果园港将实现空、水、铁、路联运无缝连接。
水域优势：天然良港，受水位限制较少，特点高洪水位照常靠泊作业，特别是今年洪水禁航期间，其他码头停止作业，江北公司却独树一帜还能作业。
堆场优势：现在货场面积万平方米，为两江新区所有地方码头无法比拟的。
三、公司的劣势。生产作业线少，仅有三条作业线，现有设备能力和作业环境不能满足一些特殊生产作业要求，受进港公路的制约，涵洞限制等。
四、公司发展的机遇。明年集团将对江北公司会有较大的动作、调整定位，多半定位在“干散件杂商滚”上，大量资产划归公司，资产增大，设备增多，公司体量增大增强，这将再次迎接公司发展机遇，抓住天赐良机的时刻，尽可能向集团争取到更多份额，公司就一定能发展起来。
五、构想及建议：
明年公司以融入、创业、发展为主线开展工作，即：融入到果园码头，进行创业，求生存发展。企业生存发展的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，就企业管理与发展问题的浅薄看法
——刘伟
第一个问题说说管理。管理与发展，首先是管理，只有在严密，实际，充分，高效管理的前提下，保证企业正常运转才谈得到发展，管理就是基本功，就像学习一样要把基本知识掌握好，把基本功练好，那么企业发展自然是水到渠成的事了，是管理工作的果实，管理是贯穿企业的诞生，发展甚至消亡的全过程的重要工作，不是也不可能想抓就抓，想放下就放下的事情。
谈到管理，有几个原则我想重点说一下。第一个原则，言而有信的原则。我们是否能够把这个原则贯穿在自始至终的管理工作中。是至关重要的，至于道理很简单，不少老话，象‘君子一言驷马难追’，‘一言九鼎’,‘言而有信’，‘无信无德’等等吧，做人是这样，管理企业，经营企业对内对外犹如做人一样，说了就要兑现，吃亏上当吸取教训就要交学费，宁输钱不丢人。特别是领导同志，不要想说啥就说啥，信口开河，前脚说了后脚就忘，可别人忘不了，时间一长谁还能相信你，一个不被大家信任的领导是不可能办好企业的。所以这是个原则，不能随便说，不负责任的随便说，随便许诺。
第二个原则，法律是严肃的原则。企业不管大小，也不管多少都有规章制度，小的说叫规章制度，从国家大的说叫法律，为了提高对它严肃性的认识，我况且称它为法律的严肃性。企业的各种规定，规章制度等法规
性文件是规范企业员工和运转的规范性文件，它是企业处理一切事务的重要依据，因此它应该具有相当的严肃性。
我们在企业建立之初就成文或不成文形成种种规章、规定、制度等具有约束性规范性的企业法规，并且随着企业的发展在不断的补充和完善，逐渐形成每个员工的‘习惯’，换句话说也就是一个企业‘习惯’，因此我想说关于严肃原则的第一个问题就是它的延续性。大家应该知道历史的经验是宝贵的，很多经验不是也不可能是前人凭空臆造的。因此注意保持企业法律的严肃性对于企业是很重要的，企业任何一项变化或变动的完全实施都需要时间，需要所有相关人员去重新适应，这个过程是需要控制的，如果失控，相关的员工不明确，不认真或无所适从，那么带来的将是企业有形或无形的损失，或大或小。因此我说，历史形成的这种规章、制度等在没有可行可靠有效的东西替代之前不可轻言修改，废而不除甚至废除，这好比一个罐子虽然旧了还有些漏，但它还能盛水，你要是在没有新的之前先把它摔碎了那你就没的盛水了，用手捧吧。但这并不是说历史形成的东西就不可以改变，我的意思是说虽然是历史的但同时也适应现实的有
效的，那就没必要修改它。它是历史的但它已经实践证明确属过时的，已丧失可执行度甚至成为企业管理与发展的绊脚石时当然要修改，就像国家修改和废除过时的法律、法规一样要经过必要的程序来进行修改或废除，不能凭个人的兴趣喜好，凭个人的一句话，这么严肃的事情就成儿戏了，是不可以的。所谓创新是相对旧的而言，但并不应该笼统的说是创新就好，好不好对不对要经过实践的检验，历史证明它为企业发展显现了贡献它是对的，否则就是错误的，推陈出新，标新立异可不是说凡是旧的就都要改改它。我们要反对拍脑门，心血来潮，一觉醒来一个决策。要决断在认真全面的调查论证之后，而不是之前。同时，人员不管怎么更迭，一定要尊重企业法律的严肃性，任何员工都要在企业法律框架内工作。像常见的越
级指挥现象，实际上也是不把企业组织结构的法律当回事，高级领导要老是越级指挥那还何必搞出那么多的机构，还要配许多负责人。人的能力总是有局限的，集体的力量是无限的。
第三个原则叫整体划一的原则。在管理中一定注意不管单位大与小，人员多与少，经营的规模怎么样都要注意它都是一个有机的整体，都会存在点与面的问题，都会存在由局部扩展到全局的问题，没有单纯的独立的人与事件。在管理中一定要注意整体划一的原则，在作出某一个决议前一定把相互关联的问题及相互之间的影响和利害分析清晰。每个单
位部门中的最高领导者因为地位高，做得好，对企业发展的贡献会最大，反之则有可能破坏与损害性最大。
第四个就是共同但有区别的原则。企业管理是企业全员的管理，绝不只是管理人员的事，更不只是基层员工应该如何如何的事，每个人都有责任，不过是层面深浅，高低，涉及面大与小的问题，但绝没有哪个重要哪个不重要的问题。国家兴亡匹夫有责，企业也一样，大家都有不可推卸的责任，只有落后的领导没有落后的群众。领导错了，你有私心跟着领导跑，你不去劝说，不去提出反对意见，到时事情砸锅了，你推给领导就不太公平。不应该说领导就高明，群众就愚蠢，因为群众在做着每件具体的工作，是在第一线，他们是最了解实际的，最有发言权的。所以说管理首先是共同的。其次是说有区别的。有句话说，家有千口主事一人，总要有个最终决定人，这本身没有错，因此随之区别也就产生了，既然你负的责任比人家大那么你就要比别人敢于担当，既然你负的责任比别人多那么你就要为企业多贡献，这就是区别。既然有区别就要区别的清晰，不能够说一套做一套，谁的事谁做，而且要做好，谁见过正常比赛教练员，裁判，领队，急眼了一块跑上场踢球的，没有，因为有规矩，企业既然也有规矩，那么
企业的全体员工也都要共同遵守这个原则，为企业的正常运转和发展贡献自己的力量，实现共同但有区别的收获。
下面说一说发展问题。其实发展这个问题应该也是一个贯穿企业诞生和成长过程永远相伴的话题。他是一个设立，修订，再设立，再修订的议题。但不管怎么设立和修订，有几个要点是非常重要的，一，要做什么，我们服务的对象是谁。二，谁来做，也就是人的问题。三，怎么做，也就是方法问题。以上要点还都需要有一个实际切实的可行的方法来加以保证。
企业要选好产品或服务，也就是方向，因为任何产品或服务都是有生命周期的，只不过或长或短，因此要调查研究，要做市场分析，要分析对手。要确定我们为哪些人服务，企业应该追求利润最大化，不管通过怎样的方法，不管是规模化还是高科技含量，还是独此一家等等。
二就是人的问题，做哪行事要有哪行人这是个再简单不过的道理。有人说外行就能领导内行，像三国中的刘备有什么武艺？，不照样指挥千军万马吗？。从表面看是这样，但有一条，刘备知道要桃园三结义，刘备会膝下摔阿斗等等，他会用人。也就是说，不大内行甚至外行，但我们可以以德服人，能够把他们团结起来为我们去做内行事，那实际上是我们就间接地成了内行。一个合理的全方位的人才结构很重要，技术人才，行政人才，万金油人才都需要合理搭配，各自独挡一面。在舞台上我们不可能同时扮演两个以上的角色，除非下台换行头再上台。大家的事大家做，不是说众人
各位领导、各位中干下午好：
今天，我们相聚在东泉参加公司某某年战略工作研讨会，通过这次会议，总结过去、统一思想、确定方向、制定目标，集大家智慧，共商公司明年发展大计。下面我的发言分六个方面。
一、公司现状分析；二、公司优势；三、公司劣势；四、公司发展的机遇；五、构想及建议；六、安全管理工作的思路。
一、公司当前现状分析
1、职工思想状态。表现为：一是多数职工看到、认同未来果园码头美好前景，并同时感受现阶段工作之艰苦，这与几年前在职工中普遍存在“三多”、“三少”的情况形成鲜明比对，。二是少数部门、部分中干还缺乏有效的沟通，导致信息失衡、政令不畅，工作上相互推诿、扯皮的事情多，有些部门还存在本位主义思想。
2、内部管理方面。传统、经验和人为管理占主导地位，与现代企业管理存在一定的差距。一是有些职能部门对国家相关政策认识理解还存在一些误区，以至于在执行政策上有偏差，职工怨气大，存在潜在的不稳定因素。二是还存在执行力不强，政令不畅通的情况，有些部门劳动纪律松懈，上班干私事，上网打游戏随处可见。三节约意识差，浪费现象严重，长明灯，长流水，高能电器随意使用的现象时有发生。
3、生产经营方面。可以用八个字概括：“喜忧参半，不容乐观”。喜的是产量连续二个月突破10万吨，河沙产量成为主要货源，忧的是件杂货严重不足，货源脆弱、抗风险能力差，无大宗货源可支撑，出口货物大量减少等这些都是我们必须担忧的问题，并引起高度重视。二、公司的优势。依托果园港战略地位的优势，即“43261”优势，4—占地平方公里，3—通过能力3000万吨，2—集装箱200万标箱，6--散杂货600万吨，1—商品车100万辆），16个泊位，前港后园，内河最大的水、铁、公联运港，总投资超过100亿元。
地理优势：“30515”，30--距重庆朝天门约30公里，5--距渝怀铁路鱼嘴中心站5公里，15--距江北国际机场15公里，绕城高速横贯港区，在交通、地理位置方面拥有得天独厚的优势，货物在果园港将实现空、水、铁、路联运无缝连接。
水域优势：天然良港，受水位限制较少，特点高洪水位照常靠泊作业，特别是今年洪水禁航期间，其他码头停止作业，江北公司却独树一帜还能作业。
堆场优势：现在货场面积万平方米，为两江新区所有地方码头无法比拟的。
三、公司的劣势。生产作业线少，仅有三条作业线，现有设备能力和作业环境不能满足一些特殊生产作业要求，受进港公路的制约，涵洞限制等。
四、公司发展的机遇。明年集团将对江北公司会有较大的动作、调整定位，多半定位在“干散件杂商滚”上，大量资产划归公司，资产增大，设备增多，公司体量增大增强，这将再次迎接公司发展机遇，抓住天赐良机的时
刻，尽可能向集团争取到更多份额，公司就一定能发展起来。
五、构想及建议：
明年公司以融入、创业、发展为主线开展工作，即：融入到果园码头，进行创业，求生存发展。企业生存发展的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体职工创造尽可能多的利润，让职工口袋里的钱一年比一年增长，职工才认同企业。
江北公司从07年拆迁分流安置、临时过度、去年职工“3050”政策到今天，离不开领导、中干和职工的坚苦努力。但是，随着果园码头建设
逐步形成，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，如公司定位不明确，机制不灵活，技术、经营管理人才匮乏，市场开拓较被动等，这些将对公司今后的发展形成制约，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？提出几点构想和建议：
1、明确目标，开拓货源，实现企业发展。明确公司发展的近期、中期、远期目标，按公司十二五发展战略规划，尽快打造一支经营管理营销人员队伍。培育一批具有营销理念，吃苦耐劳的经营人才，彻底改变座商经营习惯，真正走出去，要让我们的经营人员直接面对市场，与地方码头争货源。要树立“人无我有，人有我优，人优我特”的经营战略，努力把河沙经营业务做大做强，成为公司经济增长的亮点。建立战略合作伙伴关系，把公司打造成为干散货物流平台。
2、实施人才战略。缓解和消除公司发展的“瓶颈”。公司目前人员面临的主要问题是，人的数量基本满足，质量参差不齐，即有丰富管理经验的技术人才少，高素质管理人才少，独挡一面的人才少，公司要发展，光靠目
前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争。因此，要根据公司未来发展需要，制定培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。
3、修改完善搞活现有的分配激励机制，做到“责、权、利”有机统一。国家酝酿8年之久收入分配方改革案至今未出台，不难想象其难度之大、困难之多，所以公司在分配激励机制方面要慎重考虑。之前制定的收入分配制度，如商务部万元工资考核、一线效绩工资考核，起到了一定的激励作用，但也存在诸多缺陷，如一线职工工班产量个人收入多少，职工自己计算不到，二、三线职工的绩效工资如何考核、班组长津贴费50元/月是否偏低、值班津贴是否发放、职工节假日加班工资的计算等，这些问题人事部应作进一步调研，使之在收入分配上更量化、更直观、更符合政策要求，让职工看得见、摸得着，真正体现按劳分配的原则，让职工共享公司发展成果、职工生活更有尊严、收入分配更趋于合理。
4、积极争取政策，轻装前进。当前是公司争取政策的有利时机，要积极向集团、果园公司争取政策，力争把不应该由公司承担的费用减下来。加强与果园公司沟通协作，争取更多的资金援助。
六、安全管理工作的思路。
港口安全管理是一门综合性的系统管理，对象是装卸生产中，一切人、物、环境的状态管理与控制，安全管理工作追求的最高境界：就是不发生任何安全质量事故、不处罚人、安全管理部门都不存在了，但这又是不可能的，因此安全管理工作重点抓好以下几个方面。
1、构建完善安全工作机制。强化源头管理，加强安全管理队伍自身建
设,强化队伍整体素质提高，保持安全生产管理人员的相对稳定性，不断增强安全生产管理人员的责任意识、大局观念，使其认真履行安全职责。完善激励约束机制，对各类岗位人员在安全生产工作中的责、权、利进行明确界定，层层落实并签定《安全生产责任书》。对安全工作成绩突出的单位和个人进行奖励表彰，对不严格遵守安全生产法律法规，违规生产操作生产所造成的安全责任事故，进行处罚。
改进监督方式，安全生产是由安全保证体系和安全监察体系共同努力来完成的，建立完善的安全组织网络体系，使安全管理工作深入到每个部门、各个场所、生产作业的各岗位。初步打算，一是建立公司安全生产管理网络图，二是对重点部位悬挂安全告知牌，明确安全责任单位、责任人，三是加大安全巡查力度，明年实施安全巡检记录制度，只有通过广泛的舆论监督和群众监督，才能促进安全工作上水平、上层次。
2、加强安全隐患的排查与评估，是做好安全管理工作的前提条件。加强风险评估与安全隐患排查，准确掌握面临的风险与潜在安全隐患，目前公司面临的安全风险主要有三个因素：一是雷击、外来船舶、港区建设施工等影响；二是意外伤害，由于机械设备、基础设施缺陷造成，非人力可控制；三是人为疏忽，违章指挥、违章作业、违反劳动纪律造成的，属人为因素或制度缺陷。风险是无法回避的，但是可以预防和避免的，为此，安全管理工作应该从以上三个因素方面入手，即“预防外来灾害，减少意外伤害，杜绝人为疏忽”作为安全工作准则。
篇三：企业发展研讨会发言稿
公司研讨会发言稿证券公司创新发展研讨会会议材料--发言材料3登记结算公司能够与证券业协会、沪深证券交易所、投资者保护基金公司一起主办这次会议,我感到很高兴、很荣幸.我认为,在当前形势下,支持证券公司的创新发展,既要提高对证券公司创新发展重要性的认识水平,也要把握处理好创新发展中的若干辩证关系,更要认真落实到具体措施上.
一、进一步提高对证券公司创新发展重要性的认识,增强支持创新发展的积极性和主动性证券公司的创新发展,源于金融服务实体经济的本质要求,有利于进一步优化配置社会资源,有利于推动经济发展方式的转变.把握以上两点,有助于我们充分认识这项工作的重要性.
当前是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期.与此同时,这场攻坚战也对资本市场发挥好资源配置与引导作用提出了更高的要求.
证券公司作为投资者和资本市场之间的桥梁,需要扮演更为重要的角色.大力推动证券公司的创新发展,进一步明确监管部门与市场的边界,减少对证券公司微观活动不必要的干预与管制,将有效激发证券公司的活力.
通过证券公司发展体制机制创新与产品创新,优化金融资源配置,将真正推动证券公司做优做强,并进一步提升资本市场的资源配置功能,最终有效推动经济发展方式转型.最近,在支持证券公司创新发展的调研当中,我也越来越感觉到证券公司创新发展对拓展登记结算服务广度和深度的迫切要求.
而受制于历史原因,我国证券登记结算体系的局限性已越来越明显,并有可能会束缚和影响证券公司的创新发展.因此,适应证券公司创新发展的时代要求,既是对登记结算公司的重大挑战,也为登记结算公司自身的创新发展提供了重大的机遇.
支持证券公司的创新发展,促进资本市场的长期健康稳定发展,是我们登记结算公司义不容辞的责任和必须担当的使命.我们将坚决贯彻落实证监会的各项部署,抓住机遇、迎接挑战,高度关注证券公司创新发展的需求,通过推动自身的创新发展与完善,更加积极主动地支持、配合证券公司和市场的各项创新发展活动.
二、正确认识创新发展当中的辩证关系,把握好创新发展的方向与重点目前,证券公司创新热情高涨,创新工作势头良好.在这一背景下,我们既要切实采取措
施,保护好证券公司的积极性,维护好当前创新发展的良好态势,同时也要正确认识创新发展当中的辩证关系,把握好创新发展的方向和重点：一是处理好创新与发展的关系.
创新是为了发展,要发展就必须创新.创新必须遵循发展的内在要求和规律.
金融是现代经济的核心,金融发展的根基在于实体经济,离开了实体经济,金融就会成为无源之水、无本之木.因此,当前证券公司的创新活动,需要牢牢把握发展实体经济这一基础,全面提高服务实体经济的质量和水平,实现资本市场与实体经济的共生共荣.
不能为创新而创新,因为单纯的标新立异不能带来实际价值,人为制造出来的金融泡沫还会损害证券公司、资本市场的健康发展,甚至会拖.
累实体经济的发展.二是处理好创新与风险管理的关系.
在实体经济发展和经济结构转型对资本市场提出更高要求的背景下,不创新是最大的风险.我们要尽可能满足市场对创新的需求,防止控制过度而损害市场效率,丧失发展机会.
但另一方面,我们要始终强调做好创新过程中的风险管理,守住不发生系统性、重大风险的底线.我们必须要牢牢把握风险可测、可控、可承受这一处理创新与风险管理关系的基本原则,在创新与风险管理之间寻求平衡点.
在创新过程中,前台和后台的想法不可能完全一致,前台相对关注效率,后台则更关注风险控制.但我相信,通过沟通、协商,各方一定能寻求到一个平衡点.
三是处理好近期发展与长远规划的关系.证券公司创新发展是一项战略性、系统性工程,需要做好顶层设计,统筹规划、有序推进,切忌一哄而上、无序竞争,这既不利于资本市场整体创新能力的稳步提升,也加大了新产品业务的运作风险.
我们还需要尽快着手推动创新发展的基础性、战略性和前瞻性研究,形成资本市场理念创新与制度创新的长效机制,为资本市场长远健康发展夯实基础.
三、拓展登记结算服务的广度和深度,全力支持创新发展为进一步全力支持证券公司及资本市场的创新发展,在保证登记结算系统安全运行的基础上,登记结算公司正积极开拓创新、深化服务,主要措施如下：
第一、建立健全和优化登记结算公司支持证券公司创新发展的工作体制机
篇四：企业发展研讨会发言稿
公司发展研讨会发言稿
强化危机意识
提升管理素养
全力推动公司有效发展上水平
——公司发展研讨会发言稿
各位领导，同志们：
今天，我们在此召开公司2014年发展研讨会，旨在分析和寻找我们在管理中存在的薄弱环节和改进提升的空间，打牢管理基础；强化危机意识，运用底线思维，积极应对日趋严峻的经营形势，谋划2014年发展思路，加快公司由传统生产型制造企业向服务型制造企业的转变，实现有效发展。下面，就如何强化危机管理、提升管理者素养、谋划好2014年工作，我谈几点意见：
一、深刻理解管理的重要意义
身为一名管理者，我们首先要弄明白什么是管理？管理为了什么？现代管理学教父彼得·德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
管理的任务是什么呢？德鲁克认为管理有三大任务：一是实现组织的特定目的和使命。对企业而言，这就是经济绩效，就是企业的KPI指标。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。二是使工作富有成效，员工具有成就感。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作
的管理是管理层的一项基本职能。三是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。
通过管理的一个定义和管理的三大任务可以看出，管理对组织的重要性主要体现在两方面：
一是管理使组织发挥正常功能。管理是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。例如，一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在一个组织中，没有管理，就无法彼此协作地进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。
二是管理使组织能够实现既定目标。在现实生活中，我们常常可以看到这种情况，有的亏损企业仅仅由于换了一个精明能干、善于管理的厂长、负责人，很快扭亏为盈；有些企业尽管拥有较为先进的设备和技术，却没有发挥其应有的作用；而有些企业尽管物质技术条件较差，却能够凭借科学的管理，充分发挥其潜力，反而能更胜一筹，从而在激烈的社会竞争中取得优势。通过有效地管理，可以放大组织系统的整体功能。尤其是在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，就是管理所产生的作用。
上世纪，美国通用电气公司（GE）的伟大领导者杰克·韦尔奇，从1981年就任总裁到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，韦尔奇不断的变革，推行了“数一数二”市场原则来优化产业结构，出售了价值110亿美元的亏损或无效益企业，解雇了17万员工，同时又购进了价值260亿美元的新企业，进一步增强竞争优势；推崇“精简、速度和自信”的原则，努力改变员工的思考模式和企业文化；在全球范围内实施了全球化、服务和六个西格玛质量标
准等一系列改革措施，突出打造竞争优势，使得GE的年收入从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，连续多年名列财富世界500强前列，同年GE股票每股的总回报率高达41%。18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
通过以上事例可见，企业的竞争表面上看是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争，实质上是管理的竞争。任何一个企业都离不开管理，管理决定成败。企业的有效管理，正是在于寻求各组织要素、各环节、各项管理措施、各项政策以及各种手段的最佳组合。通过这种合理组合，就会产生一种新的效能，可以充分发挥这些要素的最大潜能，使之人尽其才，物尽其用，从而有助于实现组织的目标。
二、作为一名管理者要扮演好自己的角色
有效的管理要靠管理者去实现。德鲁克认为，管理者有两大核心任务：建立团队和权衡利益。一是管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。经理人的价值是创造出一个大于其各组成部分总和的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源简单相加得到的总和更多的东西。二是管理者必须权衡眼前利益与长远利益。管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标的原则。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的让步。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小，而且必须尽可能快地弥补这些牺牲。管理者生活与活动于当前和未来的两个时间段之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
管理者的工作主要包括五项基本作业：
一是制定目标。一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是
什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么，而且要把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。
二是组织。一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。
三是激励和沟通。人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
四是建立绩效衡量标准。管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
五是培养人才（包括自己）。管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”
那么，作为每一个管理者如何做好自己的角色定位呢？
从公司层面来讲，管理者分为高层、中层和基层管理者。作为高层管理者要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者要正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。尤其是当前企业发展的关键时刻、攻坚阶段，中层管理者作为企业的中坚力量和脊梁，要切实转变思想观念，认清当前形势的严峻，不断提高自身的综合素质和能力水平，在企业的发展中做好执行者、组织和实施者的角色，起到企业高层领导与基层间桥梁纽带作用。作为基层管理者最重要的是保证完成上级下达的各项计划和指令。
从个人层面来讲，每个管理者都具有下属、同事、上司的三重身份，要扮演好不同的角色。作为下属，管理者的角色是上司的替代执行者。执行第一，沟通第二；不听从上司指令和制度并完不成任务的主管不是好主管。作为同事，管理者的角色是内部客户。与其它部门或平行组织之间是客户关系，要像供应商对待客户一样处理好部门之间的关系，秉持客户第一，职责第二的理念，从以职责为中心向以内部客户的需求为中心转变。强化服务意识，形成客户制度，将行为转化为习惯。作为上司，管理者的角色是管理者、领导、绩效伙伴以及游戏规则的制定者和维护者。毛主席说过：“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”一个好的领导，要从关注个人业绩向关注团队业绩转变，从关注团队成员业绩向关注团队成员积极性转变。不仅要关注组织目标，不折不扣地带队伍完成任务，更要关注员工的干劲，受到下属的拥护信赖。
三、当前公司管理上存在的突出问题
管理学上有个经典案例，叫做“不拉马的士兵”。20世纪20年代，一位年轻的美国军官到下属部队参观炮团演习，他发现炮兵把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪：“这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？”大家一愣，说：“原来在作训教材里就是讲这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。”后来他得知，早期的大炮是用马拉的，大炮发射后产生后坐力会使大炮发生移动，同时马会吓得跑掉，因此必须有一个士兵负责拉着马匹，并快速把大炮拉回原位。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。从管理学的角度讲，这位军官发现并减掉了“不拉马的士兵”，大大提高了管理效率，减少了资源浪费。这位军官也因此获得了国防部嘉奖。这个案例给我们以下几点启示：一是管理是永恒的主题，管理没有终点，管理要不断分析，不断完善改进，形成闭环。要建立PDCA工作分析机制，这样才能找出隐藏着的问题，即“不拉马的士兵”。二是管理需要与时俱进，不断创新方法，打破思维定势。只有通过创新，用机械化运输代替马拉，才能释放出“不拉马的士兵”岗位。三是要从源头把住关口，严防“不拉马的士兵”存在。
在我们公司的日常管理中，类似的管理问题也是随处可见的，惯
性思维，缺乏创新，管理粗放、经验式管理的现象比比皆是，甚至到了比较严重的程度，一定程度上影响了公司的经营质量和管理效果。主要表现在以下几个方面：
一是管理仍处于粗放状态。有的管理概念模糊，不懂管理，更谈不上有效管理。有的管理思路不清晰，存在较大的随意性，缺少科学管理方法和手段。有的管理理念落后，既不注重微观管理，又缺少宏观的战略谋划，没有居安思危和居危思进的意识。这次库房的专项治理，就让人触目惊心！废旧物资胡乱堆放，习以为常，管理不善，锈蚀严重。遍地是宝，却无人问津。各种钢材沉睡多年，满地的贵重物资，积压的成品堆积成山，几百套废旧钻具堆满了场地。注水泵用的高压不锈钢管，在现场足足放置着两大捆，一捆足够使用一年半。这样的资金占用不在少数，值得我们反思。大家守着堆积如山的财富却视而不见，只知道要钱买材料，甚至形成新的积压，不知道内部挖潜，即使资金紧张，没钱买原材料，也宁可等着。
二是习惯思维严重。美国心理学家詹巴斗做过一个实验，环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打破的玻璃”。这就是著名的“破窗效应”。不好的习惯和思维惯性是管理的痼疾和毒瘤，必须努力改变。在我们的工作中往往会有这样的现象，比如有的人经常会说一句口头禅“以前都是这样做的”，这就是典型的习惯思维作祟。公司处理以前遗留的十几克剧毒化学物氰化钾也是个很好的例子，只打了一个电话，花了二十二元钱就解决了十八年的管理心头之患。可见，习惯思维的危害有多大。不研究管理，因循守旧，人云亦云的管理方式将严重影响管理效率。此外，有的班子和领导干部工作等靠要的思想还一定程度存在，缺少主动性、创造性，责任意识、担当勇气不够；有的基层干部和管理人员思维僵化，市场观念、效益观念不强。
三是经验式管理普遍存在。满足于现状，不注重学习，不研究先进的管理理论和方法、理念。以会议传达会议，以讲话贯彻讲话，以文件落实文件，上下一般粗，缺乏创新。有的部门、有的人员连自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚，工作浮于面上，缺乏调查研究
和用数据说话的习惯，一知半解，全凭感觉。汇报工作时，没有科学的数据，没有真实的市场信息，全凭拍脑门决策、拍胸脯保证，给公司决策造成困难。
四是基础管理参差不齐。“蝼蚁之穴，溃堤千里”，“基础不牢，地动山摇”。基础管理是企业生存和发展的根基，是企业持续发展的基本保证。公司的规章制度看似比较完善，并且每年都通过各种认证，但是真正落实程度、贯彻执行程度还有很大差距，有的监督检查也是走走过场。制度定得不少，但落实的不多，且细节不够，在技术标准、采购标准、管理标准、工作标准、操作规程、定岗定编、岗位职责、工时定额等方面还不够细化。
通过以上种种管理现象，我们应该清醒地看到：我们的管理不是没有问题，我们的日子不是无忧无虑，大量的资金占压，货款回收不畅，成本居高不下，利润越来越微薄，危机已经到来，我们应该转变观念了。观念决定思路，思路决定出路。只有解放思想，提高认识，转变观念，强化管理，认真应对危机，让每一个员工树立起过紧日子的思想，才能帮助企业度过难关，实现新的发展。
四、新形势下对公司管理团队的要求
目前世界经济仍然没有走出低迷的状态，整个世界经济的复苏还有一个漫长的过程，国内经济发展速度放缓，装备制造业已全面进入微利时代。在与国际知名企业和国内强劲对手的同台竞争中，竞争优势也不再明显。但与此同时，国内外油气需求的增长给装备企业也带来了新的市场契机，尤其与相同性质的企业比较，中成公司产品结构好，技术含量高、附加值高、用量大，具备了进一步做强做大的发展潜力；中油集团公司也是高度重视装备制造板块的发展，给予较大的政策支持，为我们带来了前所未有的发展机遇；渤海装备公司对中成公司也给予极高的要求和期望，为我们创造了良好的发展环境。中成公司肩负着光荣而艰巨的使命，能否抓住机遇，迎接挑战，趁势而上，做强做大，关键在于中成公司管理团队和每一个管理者。历史的使命对我们的管理者和管理团队提出了更高的要求：
一是要有强烈的危机意识。新的形势下，企业对周围环境的适应
能力及应变能力将决定企业的生存与发展，我们的企业及管理者要如何在竞争中变“求生存”为“谋发展”、变压力为动力，在危机与机遇来临时能够有效的处理危机、把握机遇，关键要看如何去应变与管理它。《礼记·中庸》云：“凡事预则立，不预则废。”因此，企业的管理者不仅要有竞争观念，也要有危机意识，要有措施、有步骤、有计划地做好准备，在危机未出现时就加强科学管理，全面提高应对危机局势的反应处置能力，提高预防和控制重大危机的管理水平。
俗话说“生于忧患死于安乐”。据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有三分之一以上的企业消失，究其原因是他们忽视了危机的存在，在企业兴旺的时候忘记了产品超前开发以及经营风险的防控。在世界500强中长期站住脚的企业，无一不是具有强烈的忧患意识：
奔驰公司埃沙德?路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”
百事可乐公司韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上时提出了“末日管理”理论，他经常以大量令人信服的信息告诫员工危机真的会来临、“末日”似乎不远，这种“末日”警示，使公司年增长保持在15%以上，超过了可口可乐。
微软公司有一个著名口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”。正因为这种警钟长鸣，在那场突如其来的反垄断案使股价大降，财富缩水了近三分之二的形势下，他能够趁着应对，随机应变，度过了难关。
二是要有强烈的责任心和使命感。责任心是我们能否干事，能否干好事，能否干成事的一个最基本的要求，也是作为领导最基本的一个素质。“厚德、明志、砺能、笃行”八个字是公司对每一名领导干部最基本的要求，贯穿这八个字的就是责任。
厚德：是一种胸怀，一种精神，一种追求，也是领导应该具备的一种品质。要敢于坚持原则，敢做敢为，要敢于管理，敢于坚持真理。要给员工传递一种正确的价值观、一种正确的价值取向、一种正能量。
当一名称职的领导干部还要学会把握“五度”：做人要大度、站位要有高度、思考问题要有深度、推进工作要有力度、落实工作要有速度。
明志：一个国家要有民气，一个队伍要有士气，一个人要有志气。志向高远才能胸怀博大，才能专注事业，才能奋发有为。心有多大舞台就有多大，有不同的目标，站在不同的高度就会有不同的行动、不同的成就。胸无大志肯定要斤斤计较眼前的得失，被眼前的得失所困扰。
砺能：机遇永远是给有能力的人所准备的，我们要随时随地每时每刻地来提高自己的能力。要有真才实学，钻研业务，在自己主管一路要能独当一面。同时要甘于寂寞，不要好高骛远急于求成，任何成绩和业绩都是一步步干出来的，要脚踏实地。
笃行：就是执行力，要有不达目的誓不罢休的精神头，要有赴汤蹈火在所不惜的豪情和勇气，目标确定了我们就要奔着目标坚定不移的实行。德鲁克讲过，管理不在于“知”，而在于“行”。作为一个管理者，一个领导，一定要脚踏实地，靠前指挥，一竿子插到底。
三是要保持正确的思维方式。日本著名实业家稻盛和夫通过毕生的管理实践，总结出一个成功方程式：人生·工作的结果=思维方式×热情×能力，其中“思维方式”指对待工作的心态、精神状态和价值偏好；“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”则是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。能力和热情，取值区间为0～100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有最好的结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比拥有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为-100～+100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。由此可见，作为一名优秀的管理者不仅要努力提升自身的能力、素质，时刻保持对工作的激情和热忱，同时思考问题和处事思维方式的正确性至关重要。思维方式就是前进的方向，对最终的结果起决定性作用。
四是要打造“学习型、创业型、思想型”的中成精英管理团队。学习是一种能力和素质，是企业和个人成长的不竭动力，坚持学习才能与时俱进。习总书记说过：“在农耕时代，一个人读几年书，就可以用一辈子；在工业经济时代，一个人读十几年书，才够用一辈子；到了知识经济时代，一个人必须学习一辈子，才能跟上时代前进的脚步。”创业是一种责任和精神，尤其是各级领导干部必须要保持持续的创业精神，才不会安于现状、墨守成规，才会自我加压、永不满足，才会保持干事立业的激情和动力。思想是一种内涵和境界，更是一种文化底蕴与个人品行的结合，一个具有思想的团队才会站得更高、看得更深、走得更远。
五、关于2014年工作思路的探讨
2014年是贯彻落实党的十八届三中全会精神实行全面改革之年，是集团公司承受巨大挑战的考验之年，是渤海装备公司按照1-3477发展思路、实施第二步走“上台阶”的起步之年，也是中成机械公司寻求转型实现发展突破的关键之年。从目前的分析来看，公司生产经营主要面临以下机遇和挑战。
全面深化国企改革政策的机遇。十八届三中全会作出了全面深化改革的总部署，发出了全面深化改革的总动员，通过了全面深化改革的纲领性文件《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确了全面深化改革的目标、路径、原则和要求。经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。
实施“走出去”战略、国际化经营的机遇。在集团公司2013年领导干部会议上，周吉平提出要实施“有质量、有效益、可持续”的发展方针。要求装备制造与工程技术、工程建设等服务保障业务，牢固树立全球视野和战略思维，以海外油气合作区建设为龙头，加快整体走出去步伐，全方位参与国际能源合作与竞争，瞄准高端市场，既遵守国际规范、国际标准，也要让技术、管理、标准、品牌走出去，加快完善海外布局，加快在重点地区的物流中心、维修中心和组装、加工、制造厂建设，在国际上打造中国制造、中国创造等金字招牌。作
为渤海装备公司国际市场开发的排头兵，“走出去”给中成机械带来巨大的机遇，更是未来发展的方向。
经济转型及市场收缩的挑战。当前，国内经济正处在经济增速换挡期、结构调整阵痛期、刺激政策的消化期，出口、内需都有难度，我国能源装备制造业全部面临传统产能过剩、产业结构不合理、自主创新能力不强等问题。2014年，上游投资控制和资产轻量化，油气主业压缩投资，很多项目的不确定性，将严重影响我们的工作量，钻采产品的需求数量减少，价格下降，量价同跌。内部保护政策早晚会取消。
同行竞争的挑战。国际强企掌握核心技术，哈里伯顿、斯伦贝谢、贝克休斯等公司资金实力强，业绩和品牌突出，从全产业链控制或垄断高端市场；民营企业体制机制灵活，没有历史负担和社会包袱，技术嫁接和转化快，价格成本优势和后发优势明显。我们在与狼共舞的激烈市场竞争中，在残酷的价格战达到了白热化、常态化的比拼中，想拿到订单不容易，要拿到盈单更不容易。
面对机遇和挑战，结合渤海装备公司初步确定的2014年“市场开拓”的发展主题，“有质量、有效益、可持续”的发展主旨和“深化改革”的发展主线，结合中成机械公司自身的实际，2014年公司将以深化改革为主旋律，以强化管理为手段，坚定不移地推进以下几项重点工作的持续深化：
1.坚定不移地推进市场营销体系的深化改革。
一是完善以营销人员区域市场责任制和工程技术人员区域市场技术负责制有效结合的市场营销网络建设。以区域为单位划分责任区，做到责任区内事事有人管、人人有指标、件件有考核，要集中优势资源专注一域来做专、做精、做透市场。培养营销树，打牢根基，只有根深叶茂才能硕果累累。
二是强化一体化运作意识。重点把握好一体化服务模式的规范化管理、个性化设计和标准化服务，加强服务队伍和服务站建设，加快各产品标准化服务管理手册的实施，切实做好一体化服务的各项保障，提升服务水平。打造长北模式，把长北模式变成钻具租赁业务普遍执
行的标准。
三是突出效益意识。加大回款考核力度，严格谁销售谁回款，形成营销全过程的闭环管理。
四是优化营销资源配置。加强营销队伍建设，以强烈的营销意识、先进的理念、拼搏的激情、专业的技巧、扎实的基本功和对事业的忠诚，改变、提高营销人员素质；加大人才培养力度，以“提高数量、注重质量、取得产量”为原则，要加大投入，不惜血本，敢于动真，积极向营销队伍输送新鲜血液、优秀血液。
五是调整完善营销人员绩效考核政策。进一步加大力度，探索新的激励机制，调动各级领导、市场开发人员抓订单快回款的积极性。
2.坚定不移地推进组织人事体系的深化改革。
一是继续推进组织和人员结构的优化。以工业泵厂减轻包袱、打造固定成本竞争优势为重点，按照现有的市场需求，科学制定扭亏解困目标，用市场投标价格倒逼生产成本，用企业盈利目标倒逼资源优化配置，倒算、反推班组的机构设置和人员配置。以螺杆钻具厂加快发展为切入点，重新优化和配置人力资源，突破现有生产组织模式，对于技术含量低、社会化程度高的普通加工工序和零部件，就要打破条条框框，充分利用社会资源，全面盘活和释放这部分的人力资源，进一步充实、加强整机实验、检测、电镀、炼胶、装配、转子铣等具有比较优势的核心工序的能力，使其做得更精更好。
二是完善干部管理制度。要坚持德才兼备、以德为先的用人标准，坚持民主公开、竞争择优的选人原则，扩大选人用人渠道，完善干部培养、业绩考核奖惩办法，使干部能上也能下。探索中层干部业绩考核结果与工资、岗位挂钩的实施办法，形成长效机制。
三是加强“五定”工作。以“精简公司机关、夯实基层机关、提升效率”为原则推动公司两级机关的结构优化。持续推进“五定”工作，重点岗位竞聘上岗。对优化下来的人员进行培训、转岗、调剂。
四是改革薪酬分配制度。建立富有竞争力的多元化薪酬体系和考核激励机制，树立“按劳分配、按效取酬”理念，调整完善基层单位的二次分配机制，向一线岗位、艰苦岗位倾斜，全面激活公司人力资
源。
五是加强队伍建设。提升领导干部和全体管理队伍的专业素养，夯实基础管理，提高责任意识、负责精神和对公司的忠诚度。要敢于大胆管理、攻坚碰硬，要有明辨是非的价值观念，大张旗鼓地弘扬正气，旗帜鲜明地打击歪风邪气；要严格管理，举轻若重，管理没小事。马云说：“管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的”。
3.坚定不移地推进科技质量体系的深化改革。
进一步梳理科技质量工作真实的运行情况，修订完善相关管理制度并加快推进。强力推进质量管理工作的深化，以质量工作规范管理为根本，以体系有效运行为载体，以工艺写实为抓手，以质量专项攻关为重点，落实要求、分解责任、细化措施、务求实效。
一是持续开展工艺写实。加强个性化设计，严格标准的执行，严把采购外协关，落实每件必检和产品选配，不断提升全员质量意识和产品质量。
二是抓好质量管理队伍建设和工作激励机制建设。充分发挥各产品制造单位质量室的作用，进一步强化质量管理工作的职责、流程和人员待遇，全面推进质量体系运行、质量改进和工艺优化等工作见到实实在在的效果。
三是持续推进主导产品基础理论攻关。在2013年主导产品主力型号设计优化的基础上，抓好持续整改和举一反三的思考，要立足长远发展的需要，瞄准高端前沿，围绕市场定位和用户需求，坚定不移、坚持不懈地攻关。明确主导产品首席设计师的职责、管理、培养、考核以及导师带徒等要求。
4.坚定不移地推进生产组织体系的深化改革。
一是强化计划管理。运用现代化生产管理理念、工具和方法盘活生产资源，整体设计，再造公司生产组织的模式、流程及考核评价体系，加强生产组织掌控能力，打破生产瓶颈。以库房治理、物资再利用、关特设备管理、集中采购为突破口，强化生产管理基础工作。尽快建立公司物资超市，减少中间环节，降低采购成本。规范成品物资
大库运行管理办法，严格出厂产品返厂的情况，加快推进物资的综合利用工作。
二是强化以降本增效和持续改进为核心的精益生产管理。众所周知，精益生产源于日本。其核心是消除一切无效劳动和浪费，目标是尽善尽美。通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势；同时，在组织结构的各个层次，采用小组工作法，下放责任，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。实施精益管理，首先要有一个与企业发展战略一致的努力方向。其次要选定一个基础管理突破口，可以从识别各种浪费开始，从流程改善开始，从产能提高开始，也可以从样板班组建设开始等。此外，实施精益生产必须长期坚持，持续不断地灌输精益管理理念，改变企业的固有思维和行为方式，并将其认真执著的精神贯穿到企业基础管理之中。丰田汽车花了近35年的时间才使精益生产方式获得成功的事实告诉我们，类似精益管理的基础性管理有日积月累的渗透力，必须克服急于求成的浮躁心态，长期不懈地真抓实干，才能取得实效。
三是强化以高效协同为目标的供应链管理。供应链管理已成为企业提升核心竞争力的重要手段，是企业继降低物资消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。实践证明，优秀的供应链管理能力能够使企业生产率提高10%以上，总成本下降10%左右，按时交货率提高15%左右，现金循环周期缩短20%以上。首先，要从价值链的视角重新审视业务流程，确定核心环节和主要价值创造点，集中优势资源强化这些环节，提高核心能力。在此基础上，重构业务流程和组织结构。其次，要高度重视非核心业务外包。非核心业务外包可以帮助企业快速获取新的能力，及时满足需求变动，减少固定资产投资，分散风险。第三，强化外部供应链管理。通过与上游供应商和下游用户签订战略合作伙伴协议，将传统的买卖关系转变为伙伴关系，强化各方文化融合和合作信任，以整个供应链的价值最大化为出发点、以共赢原则处理各种矛盾和争端，最大限度地发挥各自的能力与特长，提升整个供应链的价值创造能力。2014年，公司要借助渤海装备公司与中
石油、中石化上游的工程技术、销售、输送等企业签订战略合作协议之机，深化市场战略合作，以此作为缩短供应链的有效抓手，并加强与供应商签订协议，打通由上游到下游供应商的环节，减少供货环节，消减供货商，减少杜绝独家供应供货。
5.坚定不移地推进成本管控体系的深化改革。
紧盯成本控制，进一步加大五项费用及非生产性支出的控制力度，认真分析成本控制的漏洞和缺口，制定控制措施、落实责任并跟踪考核，实现管理增效益；强化物资采购管理，全面提高物资集中采购率，全面降低采购成本；强化以风险预警和过程控制为重点的全面风险管理，尤其要防控坏账风险、资金风险及汇率风险。
6.坚定不移地推进基础管理长效机制的建设。
一是抓好企业发展长效机制的建设。重点是强化以转型为重点的战略管理。国际金融危机的后影响及党的十八届三中全会全面深化改革给经济带来的影响重大而深远，今后的市场竞争格局势必将发生重大变化。公司要认真评估外部环境变化，及时调整发展战略。目前，公司的战略转型应该从三个方面着力开展：一是从传统“生产型”制造企业向“服务型”制造企业转型。大力推进主导产品一体化服务，通过个性化设计、标准化服务、规范化运作，实现服务增值，实现营销方式、经营模式的转变；二是从“低成本战略”向“差异化战略”转型。与国际知名企业相比，我们的竞争力主要来于低成本、低价格，然而我们在产品质量和性能上还没有超过对手，同台竞争优势并不明显。与民营企业相比，包袱重、成本高已处于下风，拼价格更是釜底抽薪。低成本已经不能赢得竞争优势。只有通过技术创新、管理创新和制度创新，培养差异化竞争优势，形成独特竞争能力。三是从“跨越式发展”向“可持续发展”转型。伴随经济增长放缓的大背景，希望超常规、跳跃式，短期内实现大规模发展已不太现实。而可持续发展的企业，是着力打好企业基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。
二是抓好HSE管理长效机制的建设。以班组九项责任制的落实为载体，以属地管理为重点，以HSE基础资料的深入规范和以中层干部
交叉挂职安全环保科副科长、科技质量科副科长锻炼的形式来强化直线责任的真正落实为抓手，瞄准安全自主管理目标，全力推进安全管理工作。
三是抓好管理创新长效机制的建设。世界各国发展的历史经验表明：科技进步和管理创新是推动社会发展的“两个轮子”，缺一不可。每一次全球性危机都是对已有社会文明的挑战，预示着新一轮产业革命的发生，同时必然伴随着管理模式的创新。1955至1975年，日本用了20年时间，一跃而为排名世界第二的发达国家，日本人总结自已飞速发展的四项要素，首要的便是成功的管理，其次才是生产技术、市场开拓和劳力协作的成功。
四是抓好基层的基础建设。规范基层党支部、工会和团支部建设，明确工作要求、制度、职责和人员的基本素养，规范运行、管理和考核；规范基层单位的机关管理，精简高效，运行有力，铲除两级机关有的无作为、不思进取、不遵章守纪的恶习，提升基层单位的专业管理水平；实施公司专业科室直线责任负责制，提升基层机关的管理水平，明确职责，建章立制，全面提升基层单位经营发展的驾驭能力。
五是抓好转变干部作风长效机制的建设。以党的群众路线教育实践活动为契机，重点抓好相关问题的整改，建章立制。持续抓好干部作风的转变，从公司领导班子转变开始，密切联系群众，深入基层调查研究，进一步落实领导干部班组挂点制度和安全挂点制度，带头践行相关要求，形成长效机制，通过作风的转变促进公司干事立业的良好风气的形成，提升公司整体队伍的凝聚力和战斗力。
同志们，2013年正处于冲刺决战的关键阶段，2014年即将来临。在新的形势任务下，公司发展面临的难题更多，发展的任务更重，工作的要求更高，我们必须始终保持清醒的头脑和攻坚克难的勇气，强化危机和责任意识，凝心聚力干大事，心无旁骛干实事，求真务实干成事，以超常的思维、超常的措施、超常的付出，在危机中抢抓机遇，在逆势中实现赶超，持续推进公司管理水平提档升级，以最大的魄力和干劲坚决打赢公司求生存、促发展的保卫战，为公司打造持续有效发展的服务型制造企业做出新的贡献。
篇五：企业发展研讨会发言稿
---------------------------------精选公文范文--------------------------公司发展战略研讨会主持人发言稿
今天是11月23日，还剩下一个多月的时间。在这样的一个时机，公司把在座的各位――大家都是公司的骨干人员，召集到这儿来，是要在接下来的一天半时间里，针对公司的发展战略开一个研讨会。
这样的研讨会，在座的许多人都曾经参加过，可以说在我们公司开这样的研讨会已经成为公司企业文化的一个重要组成部分。
也有一些人是第一次参加这样的会议，准确地讲，我们要开的这个研讨会其实是一个头脑风暴会。说到头脑风暴会，大家都知道，它最大的特点就是不受任何条条框框的限制，可以放松思想，让思维自由驰骋，每个人都可以大胆地对公司的发展战略展开想象，畅所欲言，从不同角度，不同层次，不同方位，发----------------精选公文范文----------------1---------------------------------精选公文范文--------------------------表意见和建议。这也是我们这次要把大家带到碧波山庄开会的原因，目的就是要让大家放下手头的工作，放松地来讨论我们的发展战略。
首先我谈一谈为什么要组织这样一次研讨会。公司从改制以来，经过这些年的快速发展，取得的成绩大家有目共睹，我们应当有这样一份自信，在房地产行业，我们已经拥有了一定的竞争能力。同时，作为一个发展中的公司，我们在职业化、专业化方面也存在一些这样或那样的问题，甚至有一些问题还比较严重。因此我们很有必要坐下来认真总结我们的经验教训，同时深刻检讨我们存在的问题，以保障公司持续、健康、快速地发展。
为了本次会议的成功举办，行政人事部和运营部事先做了一些基础工作，我们会在这个会议上听到一些专题报告，这些报告一般都很短，主要为大家提供一些资料给大家讨论时参考，以便了解与议题有关的背景，并引出一些要----------------精选公文范文----------------2---------------------------------精选公文范文--------------------------讨论的话题，这样讨论起来就更能有的放矢。
下面我说一下，我们会议的方式。我们会议的主要方式是分组讨论，我们按照产品线、客服线和管理线分成了三个小组，每个小组要推定一名小组长和一名记录员，小组长是这个小组的主持人，其作用是控制讨论不要跑了题，同时要维持会议纪律。小组长要在会议进程中启发引导，掌控讨论进展，及时归纳发言的核心内容，记录员要对小组成员的所有观点、想法进行及时编号、简要记录，并形成汇报报告。特别强调一点，小组讨论时要集中注意力积极投入，不能消极旁观，每个人都要对讨论的题目积极地发表看法，发言不用客套，要目标明确、开门见山，但每个人都要注意不得对别人的观点提出批评意见，以保证讨论的气氛热烈而有序。更重要的是，各小组不仅要对所有人的观点进行记录、整理，还要做进一步的分析，以便选出有价值的、创造性的观点和想法。----------------精选公文范文----------------3---------------------------------精选公文范文--------------------------各小组要在规定的时间内完成讨论，并形成小组意见，然后各小组选出代表来向大家汇报讨论的结果。我们要对各小组的讨论结果展开进一步的讨论，以最终得出大家共同的讨论结果。
好了，我就先讲这些，谢谢大家！
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